业务连续性问与答Q16：如何进行人员能力和意识上的准备？(中)
问题：如何进行人员能力和意识上的准备？ 回答： 人员是业务连续性能力诸要素之一。好的业务连续性管理实践，离不开反映业务需要和风险状况的业务连续性方针，离不开业务连续性资源建设及配套的管理、操作和技术控制，当然更离不开组织中各岗位上称职的人员。事实上，“人”是组织能力诸要素中最基础、最灵活也最能体现杠杆作用的，如果不重视人员的能力和意识，组织将面临巨大风险，因为方针、技术、流程等最终还是人员的能力和意识问题。下面从能力管理、培训和意识项目集管理、培训和意识活动开展等方面进行回答。
……续上期
3.培训活动管理
在制定了年度培训和意识计划后，接下来是要做好每一个培训活动。但在现实中，不少公司已在反思，为什么投入了培训却没有达到预期效果？为有效使用培训资源、达成培训活动的目标，我们需要一个结构化、系统化的培训教学方法指导对培训活动的管理：培训课程主题如何设计、培训框架如何搭建、培训内容如何开发、培训过程如何实施以及培训效果如何进行有效的评估等。
3.1 ADDIE模型
培训教学方法有很多种，各企业实施时也是因“企”而异，目前国际上应用广泛、实施效果比较好的模型之一，就是ADDIE模型，它因为包括分析(Analysis)、设计(Design)、开发(Develop)、实施(Implement)和评估(Evaluate)5个环节而被命名。ADDIE模型的5个环节中，分析与设计属前提，试图解决要学什么，即学习目标的制定问题；开发和实施是核心，试图解决如何去学，即学习策略的运用问题；评估为保证，试图解决如何判断学习者已到达学习成效，即学习评测的实施问题。
ADDIE模型
分析(Analysis) ：包括对培训任务和目的、培训对象、资源和支持情况以及培训评估策略的分析。分析环节是培训活动的前提和基础，对于培训活动来说，确认培训任务和目的是首要的，其次是需要定位培训对象的群体，依据培训对象的特征和需求确定培训目标，同时也对所需的培训工具以及可能的培训环境做补充分析，以达到因人而异、因材施教针对性地设计课程。 设计(Design) ：包括对课程总体框架和详细内容、教学方案以及评估方案等的设计。设计环节是对将要进行的培训活动进行总体设计，如紧紧围绕培训主题和目标建立培训总体框架(一级大纲)，并在培训大纲的基础上细化培训内容；对不同类型的知识、技能和态度目标采取不同的、符合学习者特点的教学方法，最后形成清晰完整、结构化的培训方案；并设计出相应的评估学习效果的策略和方法。 开发(Develop) ：包括对课程学习资料、课前测试调研、讲师手册、学员手册、教学辅助材料和课后评估工具等的开发。开发环节主要是为培训活动开发面向学员、讲师和教务用的完整的材料包，并验证实施计划，纠正可能存在的缺陷。 实施(Implement) ：具体开展培训活动，并对培训教学过程进行记录，同时进行实施支持。实施是对培训开发成果的具体应用，这个环节主要是提供培训实施过程的步骤指引，包括培训活动实施前、中、后需要做的工作和注意事项，提前确认可以确保整个培训实施工作能够有条不紊地开展。 评估(Evaluate) ：对已经完成的培训活动从学员反应、学习情况、行为改变、业务结果以及投资回报率等方面进行评估，寻找差距、积极改进。
1975年，ADDIE模型最初由美国佛罗里达州立大学提出的时候，是一个包括5个核心过程和19个具体步骤的线性模型。这个模型在美国陆军较好地解决了训练什么、训练谁、如何训练、需要什么训练资源等问题，取得了巨大成功。后来，商业企业也开始大量应用ADDIE模型，并衍生出了很多教学系统设计模型，但它们大都遵循了分析、设计、开发、实施和评估这五个阶段。今天的ADDIE模型已发展成可以迭代、敏捷的教学开发模型，虽然每个阶段都建立在前一阶段的基础之上，但各个阶段的实施并不一定完全按照顺序来进行，每个阶段的具体步骤也可以结合实际应用情境，结合其他学习理论和教学设计模型，以减少重复工作、提高开发效率和取得更好的教学效果。下面我们以ADDIE模型为基础，从需求分析、方案设计、内容开发、活动执行和培训评估五个方面简要介绍培训活动管理。
由于培训活动涉及组织者、设计者、讲师、现场支持、学员等多种不同的角色，这些不同的角色在培训活动的不同阶段有不同的参与和关注，只有解决好他们的共同关注和利益，培训活动才能达到最好的效果。首先，教与学是培训活动的一体之两面，组织者、设计者、讲师等站在一面，学员(及其领导或出资者)站在另一面，了解学员的学习动机—无论这种动机是内在的好奇心、求知欲、责任感、学习兴趣和成功感还是外在的长者、权威、领导或群体提供的分数、奖金和职称等外部诱惑—并确认学员学习需求是最重要的第一步，因为学员的主动参与是培训活动成功的基础。其次，设计者并非一个单独的职能，若是指整个培训活动的策划设计，那么与组织者重叠，如果是指培训流程的设计，那么与讲师职能重叠。为了简化，现场支持的职能也可以涵盖到组织者或讲师的职能中。那么我只需重点考虑组织者和讲师角色的不同。
讲师主要负责课程规划设计和开发、授课方法设计、授课过程及课后测试等，也就是说，讲师是以课程为中心的，是决定课程质量好坏的核心。组织者主要负责培训需求的接收和确认、活动执行和转化跟踪以及培训评估等，也就是说，组织者是以培训活动为中心的，是决定活动价值的决定性因素。在培训需求分析环节，组织者和讲师各司其职，相互配合；在方案设计和内容开发环节，主要由讲师主导，组织者提供所需的各种支持；而在活动执行和培训评估环节，主要由组织者主导，讲师负责与自己相关的部分。
3.2 培训需求分析
培训能解决的问题是很局限的，美国的培训大师鲍勃·派克(Bob Pike)曾说过：培训是第六个解决方案。对业务连续性培训来说，我们先要排查培训要解决的问题与技术(如装备、设施等)、组织(如公司政策等)、流程(如组织制度、业务流程)等有关，还是与人员能力有关，更适合培训解决的问题主要是与人员能力有关的问题，如： • 懂和不懂的问题：知识类的培训； • 会和不会的问题：技能类的培训； • 做得差和做得好的问题：提升效率、提升绩效的问题； 与人员能力有关的其它问题，如意愿、态度类的不愿做、不想做的问题，需要具体分析，了解失去动力的原因是哪些，有大部分原因不是培训可以解决的。
在确认了面临的问题可以用培训来解决之后，接下来需要详细了解培训任务和目的、培训对象、资源和支持以及培训评估策略，这是培训需求分析环节的主要工作内容，如可以进行如下调研： (1)培训任务和目的 • 您希望培训解决什么样的业务连续性问题？ • 如果该问题不解决，可能会造成什么样的影响？该问题对公司的品牌声誉、客户满意度、财务/运营绩效、法律合规等产生多重要的影响？ • 培训如何帮助解决这些问题？ • 除了培训外，是否还有其它方式可以解决这些问题？ • 培训成功的标准是什么？ (2)培训对象 • 是否了解学员的基本信息(包括他们的岗位、人数、性别、年龄段、学历等)? • 学员的工作时间是什么？ • 学员是集中在某地还是分散各地？ • 学员会从该培训中获得价值和需求吗? • 学员目前的知识和技能与期望的要求之间的差距是什么？ • 学员对该主题的态度如何？ • 学员对该主题了解多少？以前是否参加过类似培训？效果如何？ • 学员参与该培训的动机如何？ • 过往经历中，什么类型的培训受学员群体的欢迎？ (3)资源和支持 • 怎样安排培训时间？有什么特别的限制吗？ • 要学员参加该培训，学员需要什么样的激励和动机？ • 是否有合适的培训场地及培训环境？培训场地大小，如何布置？ • 是否有装备/设备可以动手操作？如果有安全风险，是否有保护和应对措施？(适用于技能操作类) • 预算和费用是否充足、合理？ • 培训活动由谁负责？团队成员还有谁？各自的职责是什么？ • 目前有什么样的内容和资源可以用在课程设计中？ • 什么样的方式能够使培训更有意义？有工作相关的设备/装备、文件、图片和其它资料吗？ (4)培训评估策略 • 评估方式有哪些？ • 参与评估可行的方式是什么？ 在调研以上问题的过程中，只要有可能就尽量从培训需求提出者、学员的领导和学员等多方了解信息，为确认培训目标建立基础。越重要和关键的培训，越需要在需求分析环节花更大的精力和努力。
培训目标是需要预先确定的、通过培训学习后学员应该表现出来的外在行为的具体明确的表述，也是培训所要达到的效果。目标是落实目的的工作指标，是后续培训方案设计的具体指导，也是评估的重要依据。业务连续性培训应当实现三方面的培训目标：认知目标、技能目标和态度指标。这些目标又可以分为四个不同的层次，每个层次的要求逐渐提高(如下表所示)： 表格：不同类型和层次的培训目标举例 培训目标的类型 培训目标的层次 目标表达常用的行为动词 举例 认知目标 1级：知道 说出……名称，背诵，标明，排列……的顺序，界定……的范围；为……命名，陈述 陈述风险评估的过程 2级：熟悉 熟悉……，详细介绍，准确区别，阐述原理，描述过程，确认事物，概括说明，区别……概念，归类，解释，图解，推出……原理，判断 举例说明业务连续性委员会的人员组成 3级：胜任 对比说明，补充，利用……，利用……，查明原因，查阅，推导，推导，修改，概括说明，判断 完善本单位的应急决策流程 4级：精通 评价，拟订，推理，制定，编写，设计，预测，批判，比较 制定本单位的应急预案 技能目标 1级：模仿 按照讲师的示范做，查到，接受，识别，觉察 能完成小组下派的任务 2级：适应 独立地执行，实施 在讨论中提出自己的见解 3级：运用 (在实际中)解决问题，说服，比较并做出决定，制定，选择，系统化，解决问题 在小组内富有建设性地工作 4级：创新 协调、和谐、完整、均衡、流畅、快速和稳定地解决问题，设计、修改，建立理论模型 代表本部门与其它产门的同事有效合作 态度目标 1级：注意 愿意注意某特定的现象或刺激 认识到合作的重要性 2级：响应 主动参与，积极响应，表示出较高的兴趣 有意识地主动出主意、想办法 3级：接受 接受或偏爱某种价值标准或愿意为某种价值标准做出奉献 对主动合作有坚定的信念 4级：综合 对各种价值观加以比较，确定它们的相互关系及它们的相对重要性，接受自己认为重要的价值观，形成个人的价值观体系 认识到主动合作、积极沟通、通过化解冲突来提高团队工作能力是业务连续性管理团队建设的最重要任务
培训任务最初提出时可能是模糊的，如“监管要求每年要做培训，我们就搞次活动吧”或者“年底了，预算还有些节余，为给年轻员工们提供福利，做次培训吧”，也可能是不合理的，“我们部门小张，去年XXXX大学毕业，很不错，能不能安排1天培训，让他能全面负责马上要启动的BCMS建设”……。培训需求分析环节的核心是在前述调研分析的基础上，与培训需求提出者建立共识，确定清晰、合理、可实施的培训目标。
3.3 培训方案设计
培训方案包括培训框架结构和内容、教学方案以及评估学习效果的设计方案，培训方案设计环节的主要工作是在已确定培训目标的基础上，完成培训方案设计。
总体框架
培训总体框架是确立培训活动的整体知识体系框架。培训主题产生之后，要分析解决这个问题和达到这个目标需要多少个模型，每个知识模型就是一个课程结构(大纲)。培训活动中如果少了一个知识模型，就等于有一个需求问题没有解决。培训主题如屋顶，而培训总体框架就是把屋顶支撑起来的框架。少了框架支撑，屋顶上的瓦砾会摔得粉碎；缺乏框架支撑，培训的目的和功能也就失去了支撑。
培训活动可能面临的需求比较具体、聚焦并不大复杂，涉及到的知识模型较少，只需用半天或1天时间，那这个活动相当于只盖了“一间屋子”；也可能需求较多并且比较复杂，涉及到的知识模型较多，需要多天甚至多期培训，那这个活动相当于要盖“楼房”或“院子”。培训总体框架就是这个“屋子”、“楼房”或“院子”的总体设计，培训总体框架建构的目的是按照一定的逻辑关系将培训内容进行科学的安排，形成章节合理、条理清晰、点面结合、重点突出、时间分配得当的有机体系，以实现已确定的培训目标。
明确了培训总体框架，具体每个课程模块怎么办，也就是“每间屋子”怎么建可以结合以下情况和资源支持进行选择：有现成的课程、有需要较少修改订制的课程还是需要全新设计课程，组织内部有讲师还是需要从外部机构合作。有现成课程或只需较少订制的课程，可以直接跳过下面的“课程结构”进入“教学方案设计”。
课程结构
对每个课程模块，《金字塔原理》中的四个基本原则，可以用来帮助搭建课程结构，如下图所示：
金字塔原理四个基本原则 (1)结论先行 ：即尽早提出旗帜鲜明的观点，这是最重要也最容易被忽视的一个原则。常见的错误是：“只有内容，没有观点”或者“讲了很多内容，最后才抛出观点”，这很容易让学员觉得一头雾水，听了半天不知道讲师在说什么。 (2)以上统下 ：即任一个层次的思想必须是对下一层次思想的总结概括，每一个下层是对上层观点的解释说明，不能有交织。要注意三个关键点：上下一致，上层的观点与下面的论证是匹配一致的；有理有据，要有足够有说服力的论证来佐证提出的观点；一次一观点，每一个观点解释论证结束后再开始下一个观点，不能把多个观点交织堆积在一起。针对每个观点，可以采用PEE方式，即Point(观点先行)-Explanation(对观点深度解释或说明)-Example(用数据、实例、经验等论据论证观点)。 (3)分组归类 ：即每组中的思想必须都属于同一个逻辑范畴。如果希望一组观点可以抽象出来支持上一个层次，那么这一组中的思想必须在逻辑上具有共同点。 (4)逻辑递进 ：即每组中的思想必须按照逻辑顺序组织。这种排列的逻辑可以是演绎顺序(大前提-小前提-结论)，时间/步骤顺序(第一、第二、第三)，结构/空间顺序(亚洲、美洲、欧洲、大洋洲、非洲)或程度/重要性顺序(最重要、次重要、一般)等。 也就是说，在运用“金字塔原理”，首先要确定总的论点和主题，然后按照内在的逻辑关系列出主题下的各个子题，接着在每个子题下列出从属的论点或其他素材。当然，由于培训时间总是有限的，很多情况不可能完全按照体系系统化地学习，所以一定要紧紧围绕培训目标，针对需要解决的问题，以适用为原则，进行综合平衡。
常见的课程结构有3种模式：WHY-WHAT-HOW模式、流程模式和要素模式： (1)WHY-WHAT-HOW模式 是最常用的一种逻辑结构，符合人们理解和接受新知识、新信息的思维模式。WHY即为什么，如我们为什么要做业务影响分析；WHAT即是什么，如业务影响分析是什么，它有什么好处，做了能解决什么问题，不做有什么问题，与风险评估有什么不同等；HOW即怎么做，如业务影响分析怎么做，可以分为几步，每一步的重点是什么，有什么合适的方法和工具可以使用等。 (2)流程模式 是指按照流程、步骤或时间线来设计整体课程的一种模式，如“风险评估5步法”就是按照流程进行设计的。 (3)要素模式 适用于课程各个模块之间是相对关联的关系时，如“业务连续性实务框架(BCMPF)”包含能力规划、能力建设和保持、能力运用、能力评估以及项目集管理和领导力5个模块，这些模块之间不是简单的流程、步骤类的线性关系，就可以按照要素模式进行组织。 当然，在进行课程结构设计时，也可能三种模式都用到了，如大的结构采用WHY-WHAT-HOW结构，在WHY中用“要素模式”来组织内容，在HOW部分运用“流程模式”来组织内容，总之，可以根据培训目标、主题和内容来灵活组合运用。
教学方案五线谱
在搭建完课程结构后，就可以转化成更清晰、明了的教学方案五线谱，五条线分别是内容线、时间线、情绪线、方法线和资源线。内容线，指课程的关键内容及课程细节划分；时间线，指每段内容所用的培训时间；情绪线，指每段时间学员的情绪或状态；方法线，指每部分内容用到的教学方法；资源线，指每段培训需要用到的工具、材料或其它资源。这五条线，从课程的开场导入延伸到课程的尾声，内容线是主线，其他线围绕内容线，综合考虑这五个方面，才能设计出生动、有趣、有效的教学方案。
内容线设计 内容线展示的是课程的内容或大纲的一级目录，通过内容的布局可清楚看到课程的要点和重点。内容设计成功与否主要取决于两方面：一方面是内容能否达到培训目标，另一方面是内容是否符合逻辑。
培训内容可以按照三段式结构进行组织：开场-主体-结尾。其中主体部分很容易理解，其核心就是前面设计的课程结构(大纲和主要内容)，需要注意的是，在设计内容时要控制重点不宜过多(一般半天的课程最多设计3个要点，一天的课程最多设计5个要点，两天的课程不超过7个要点，当然，这里指的是内容结构的第一层)。一般情况下，培训组织者和讲师对内容主体部分都很重视，但有部分讲师对开场和结尾重视不够，影响了培训的最终效果。
开场部分要构造和学员的关联性，即这个培训和他们有什么关系，要引起全场的兴趣，抓住大家的注意力，因此，不要讲一大堆和学员毫无关系的客套话，或者讲培训的由来、自己的经历 (除非你是马云、王思聪或者奥巴马，是大众名星，大家关心你的一举一动) ……这些和学员没有关系！！！要多讲“你们”(最好以“你们”开头)，说出学员关心的事；可以使用强大的有震憾力的数字，也可以提出问题，如“你们当中有多少人遇到过现金流只剩3个月的时间？”“有没有人知道这次疫情会造成多少中小企业倒闭”，……。切记，有时候开场已经决定了培训的成败。
开场部分宜短，在引起学员的兴趣后，可以接着培训的主体部分，根据需要也可以在主体部分之前加入讲师的简介。有可能的话，还可以加入课程内容的路线图，让学员了解这次培训有多长时间，让学员能预览整体培训安排，并设定互动规则和培训过程中的注意事项。
结尾部分是培训活动的收尾，不再给学员任何新的信息、观点和数据。有些培训会在课程主体部分之后安排问答环节，讲师希望听听学员们的反馈并试图回答几个常见的问题，等回答完几个问题，结束时间一到，培训就无声无息地结束了。这是培训活动的大忌，千万不要在问答环节结束培训，讲师一定要自己收尾。
所有培训的最终目的都是为了让学员的思想或行为发生变化，并将这些变化体现在未来的工作中，所以，讲师在培训活动收尾时应该号召行动，并让学员设想这些行动会带来的变化。结尾部分可以安排问答，进行简要的回顾和总结(与开场部分的培训课程路线图呼应)。但更重要的是，记住人们在感性时才会行动，因此，结尾部分应是讲师把感性发挥到最大的时候，不要草草收场，而要用完全感性的东西，如一则故事、轶事、一个比喻或想象、名人名言或和开场呼应的故事等等激发情感上的共鸣，在情绪的顶点结束培训。
我国元代陶宗仪提出了“凤头、猪肚、豹尾”文章创作六字法，要求文章起头要奇句夺目，引人入胜，如同凤头一样俊美精采；文章主体要言之有物，紧凑而有气势，如同猪肚一样充实丰满；文章结尾要转出别意，宕开警策，如同豹尾一样雄劲潇洒。这也是一种典型的三段式结构。
时间线设计 时间线展示的是课程内容的时间刻度与分布。“时间”对培训是一种稀缺资源，如何在有限的时间内实现培训目标，如何让学员听得津津有味不会打瞌睡，这需要在设计教学方案时，不仅关注内容，还要关注学员的注意力和时间的精确规划之间的关系。在时间规划方面，成人教学中的“90/20/8”原则十分重要。
90分钟 经实践测验， 90分钟 是一个成年人带着“理解”的能力能倾听的最长时间。因此，每90分钟一定要给学员休息的时间 (总得留几个尿点，再说90分钟都不给看手机，万一马云有急事找怎么办？) 。
20分钟 是一个成人带着“吸收”的能力能倾听的最长时间。因此，每20分钟最好变化下学习方式，比如讲授8分钟后，安排讨论10分钟，再给5分钟呈出一下讨论成果。
8分钟 经数据统计，一个成年人坐在位置上保持持续专注不走神的时间约为6 ∽ 8分钟，之后注意力就容易转移走，思想开小差，特别是现在这个手机微信时代，人们更是习惯几分钟就看一下朋友圈和微信群。
如何解决这些问题呢？比较有效的办法就是将每 段课程时长控制在90分钟左右，再将每20分钟设计成一个小环节，在每个20分钟的小环节里充分利用8分钟原则，将关键的知识点分布在8分钟里，充分调动学员的积极性和思考，不断变换授课方法，如讲个故事、提个问题、举个例子等，这样可以持续调动学员的注意 力。
时间线是为内容线量身定制的。在设计时间线时，一般会在重点或要点上设置的时间长一些，次要点的时间则稍短一些。另外，上午尽量安排理论内容的学习，下午或魔鬼时间为了避免走神或者犯困，可多安排一些实操作强或参与性强的内容。
方法线设计 方法线展示的是各个知识点的授课方法，方法设计是使用恰当的授课方法帮助学员发现与吸收内容的过程。根据成人学习的规律，培训课程应该摆脱以往单一的讲授法，将课程内容和学员理解结合起来，充分调动学员的学习积极性，才有助于学习效果的提高和培训目标的达成。
常见的授课方法有很多种，如讲授、视频、分组讨论、案例分析、演示模拟(现场示范)、角色扮演、游戏、测验、问答、比较和对比、头脑风暴、案例分析、沙盘模拟、论坛、访谈，实战演练、阅读、提问/问答，评论，辩论等等，接下来我们简要介绍常见授课方法的特点及适用范围：
(1)讲授法 指讲师通过语言表达，系统地向学员传授知识。讲授法的优点是可以在有限的时间内传递大量的信息，能够系统化地讲解各种材料和想法，并且不受学员数量的影响；局限在于只传递讲师的观点，学员被动参与，学习效果易受讲师的个性和水平影响。讲授法是很多授课方法的基础，适用于理念性信息的培训和意识活动。 (2)问答法 又称为提问法，指讲师按照一定的教学要求向学员提出问题，通过问答的形式引导学生获得或巩固知识。问答法的优点是可以针对学员的具体学习需求，提供明确的讲解，也可以调动教学双方的积极思维，激发学员的挑战性和学习热情；局限在于如处理不好容易变得太正式，有威胁性，造成尴尬的局面。问答法是课堂教学的常用方法，适用于多种教学目的，并且很容易和其它方法结合起来使用。 (3)分组讨论法 指将学员按4-8人进行分组，讨论特定的主题，并回到大组里汇报。分组讨论法的优点是可在有限时间内充分讨论，能够提升学员的热情和参与程度，便于组内成员分享知识和经验；局限在于讨论可能会变得肤浅、散乱，并且容易被小组里的个别人主导，需要有能力的组长来掌控时间和进度。分组讨论法适用于巩固知识，锻炼学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，对讲师要求较高，同时，还要注意到分组讨论法难以适用于超过40人的情况。 (4)专题研讨会法 指3个或更多有不同观点的人分别进行演讲，允许学员与演讲者时进行交流沟通(或在主持人的引导下进行问答式的讨论)。专题研讨会法的优点是可以针对同一个专题的不同侧面呈现多种观点，并且通过问答方式进一步澄清信息，以满足具体的需求；局限在于课题选择得好坏直接影响培训的效果，对整体策划和演讲者要求高，要求主持人引导技巧好、讨论氛围自由。专题研讨会法可以帮助培养意识，交流信息，产生新知，比较适宜于管理人员的培训或用于解决有一定难度的管理问题。 (5)示范法 指在学员面前展示完成一项工作和制作一件东西的过程和方法。示范法的优点是示范程序比较具体，可以阐明技术和技巧，并且展现过程或方法的结果，可重复进行；局限在于因场地或其它环境限制可能只能提供学员有限参与，因此学员人数不宜过多，常常还需要特殊的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等。示范法在技能教学中有独特的作用，适用于教授某种特殊技能或介绍某一新的程序或技巧。 (6)练习法 指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。练习法的优点是有助于激发学员的学习兴趣和学习动力，让学员通过尝试将理论和实际要结合；局限在于需要事先精心策划和试验，如果练习过程需要辅导和协助时，学员人数就不宜过多。练习法可以和示范法结合，同样适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧。 (7)案例分析法 是把实际发生过的问题作为案例，用书面或视频向学员详细描述情况，由学员依据背景材料分析问题，提出解决问题的方法。案例分析法的优点是教学方式生动具体，学员参与性强，可以将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于学员参与企业实际问题的解决；局限在于案例准备需时较长，有时案例的来源不能满足培训需要。案例分析法为美国哈佛管理学院所推出，目的是让学员通过个性案例，找到解决问题的共性规律，再用共性规律去解决个性化的问题，从而培养学员的分析、判断和决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件和解决问题的能力。案例分析法比较适宜学习解决问题的程序或技巧，新员工、管理者、业务干部、后备人员等阶层员工均适用。 (8)角色扮演法 是选择小组成员扮演一种情景或事件中的人物关系，之后扮演者、观察者联系情感体验来分析和评估表现出的行为。角色扮演法可以分为两类：一类是结构性的，角色扮演的条件、问题是预先设计好的，是从普通的管理问题中抽象出来的特例；另一类是自发性角色扮演，让学员在学习过程中学会发现新的行为模式。角色扮演法的优点是给学员机会去实际感觉人际关系的情境，并体验或探索可能的解决方案；局限在于如果没有精心设计和安排，容易显得刻意做作或仅仅是自娱自乐，可能最后变成为了表演而表演，而不是解决预先确定的问题。角色扮演法和讲授法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。角色扮演法可以在决策、管理技能、访谈等培训中使用，适用于对实际操作人员或管理人员的培训。角色扮演法培训也适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工的培训，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。
每种授课方法就其本质来说都是相对和辩证的，既有优点，又有局限性。一种授课方法可能有效地解决一些问题，而在解决另一些问题时可能无效。因此，为达到既定的培训目标，就需要将各种授课方法有机地结合起来，发挥其最佳功效。在选择授课方法设计方法线时，需要从两个方面考虑： 第一，原则上，同样的内容，可以用不同的方法进行阐述，但不同的授课方法对学员的刺激不同，可以据此绘制一张“学习心电图”，如下图。如果这个心电图很平缓，那可以预判培训现场的氛围(“一”字型的心电图啊)会比较沉闷，如果每过一段时间，在发现不好的苗头—学员走神了，游离了或犯睏了—之前，就转换一下授课方式，就可以持续让学员保持注意力。
授课方法设计心电图 第二，同样的主题，可以用不同的方法进行演绎，但不同的授课方法能达成的培训目标却并不一致。如讲授法就可以达成“了解业务影响分析过程”的培训目标，却无法达成“完善本单元的业务分析过程”的培训目标。本质上，培训目标是培训的基础，在培训中起着统率全局的作用，具有导向性，因此，需要根据培训目标的不同合理选择适宜的授课方法。
情绪线设计 情绪线反映的是学员的情绪或状态，是学员随着课程演进的情绪反应曲线，如学员何时思考，何时焦虑，何时会有积极情绪等。不同的情绪或状态可反映出学员在学习时的投入度。比如，代表学员全身心参与、积极正面的情绪或状态有：惊喜、思考、兴奋、喜悦、开心等，还可能有：痛苦、纠结、反思等；代表学员对学习不感兴趣、消极负面的情绪或状态有：失望、无聊、困倦、疲惫、不耐烦、对立、对抗甚至睡觉等。学员的情绪状态将直接影响学习的效果。
很多人认为，能否调动和控制学员的情绪状态在于讲师和学员的临场表现，需要承认培训现场讲师和学员的临场互动十分关键。但一个出色的课程应能预先在教学设计环节，将学员在每个阶段的情绪反应设计进去，每个部分期望学员会有什么样的情绪或状态，应该用什么样的授课方法带来这种情绪。理想的情况是学员的情绪随着内容的推进呈现波浪状起伏，时而兴奋、时而反思、时而感慨、时而开心，让学员一直在兴奋、愉悦的氛围中学习，使学习效率更高。
与此相反，如果一个课程在教学设计环节没有预见哪里会出现掌声，那里能产生共鸣，哪里能引起反思，讲师需要在培训现场要面对可能的气氛沉闷、课堂混乱、恶意起哄甚至正面挑衅，那肯定不是一个好的教学设计方案。
资源线设计 资源线指的是在课程的每个阶段用到的各种资源。培训过程活动需要用软硬件和环境等方面的支持，如海报、视频、练习单、教学活动道具如铃铛、秒表、大白纸、彩笔等，讲师还需要很好地掌握相关知识点的辅助资源、如背景知识、辅助阅读材料、参考网址、书目等。
资源线是方法线的延伸，根据方法线的设计，培训师事前设计和准备所需的各类设施和材料，是培训顺利进行的有力保障。
教学方案五线谱
总之，在培训方案设计时，要在既定培训目标的引领下，结合学员的特点、数量和资源条件，综合考虑课程主题和结构、主要内容、时间安排、授课方法、情绪状态和资源支持，完成培训总体框架、课程结构和教学方案设计。
……未完待续
============ 精采回顾 ===========
0 . 业务连 续性问与答Q 0： 大纲 Ver2.0 业务连续性问与答(大纲 ) Ver1.0，已废弃
第一部分业务连续性是什么？ 1. 业务连续性问与答Q 1 ：不是有应急管理了，怎么又出来个业务连续性管理？它们是一回事吗？ 2. 业务连续性问与答Q 2： 对企业(组织)而言，我们已有信息安全管理、IT灾备、IT服务管理、HSE、企业应急管理以及舆情危机管理、全面风险管理等诸多的安全与风险管理手段，它们和BCM是什么关系？ 3. 业务连续性问与答Q 3 ：业务连续性管理从哪儿来，又将到哪儿去？(上 ) 业务连续性问与答Q 3 ：业务连续性管理从哪儿来，又将到哪儿去？(下 )
第二部分业务连续性为什么？ 4. 业务连续性问与答Q 4：业务连续性管理有什么价值？ 我们 为什么要 做BCM，为什么有人不愿意做BCM?
第三部分业务连续性怎么管？ 一般性讨论 5. 业务连续性问与答Q 5 ：有哪些主要的业务连续性管理知识体系？(上 ) 业务连续性问与答Q 5 ：有哪些主要的业务连续性管理知识体系？(下 ) 6. 业务连续性问与答Q 6： 业务连续性是什么？业务连续性管理和业务连续性管理体系又是什么？ (上) 业务连续性问与答Q 6： 业务连续性是什么？业务连续性管理和业务连续性管理体系又是什么？ ( 下 ) 7. 业务连续性问与答Q 7： 当我们谈安全时，我们谈些什么？当我们 谈风险 时，我们谈些什么？当我们谈韧性时，我们谈些什么？ 8. 业务连续性问与答Q 8 ：怎么才能说服领导支持业务连续性管理？(上 ) 业务连续性问与答Q 8 ：怎么才能说服领导支持业务连续性管理？(下 )
项目集管理和领导力 9. 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？(上 ) 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？( 中 ) 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？( 下 ) 10. 业务连 续性问与答Q 10：领导已决定 启动/ 加强 / 改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？ (组织结构与人事篇 )( 上 ) 业务连 续性问与答Q 10：领导已决定 启动/ 加强 / 改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？ (组织结构与人事篇 )( 下 ) 11. 业务连续性问与答Q 11 ：领导已决定启动/加强/改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？(项目集管理活动篇 )( 上 ) 业务连续性问与答Q 11 ：领导已决定启动/加强/改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？(项目集管理活动篇 )( 下 ) 业务连续性问与答Q 11 ： 领导 让我负责单位的业务连续性工作，我想认真了解一下业务连续性经理的工作？(附 )
能力规划 12. 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 上 ) 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 中 ) 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 下 ) 13. 业务连续性问与答Q 1 3 ： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 上 ) 业务连续性问与答Q 1 3 ： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 中 ) 业务连续性问与答Q 1 3 ： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估 进阶篇之一：理解组织及其环境 业务连续性问与答Q 1 3 ： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估 进阶篇之 二 ：理解业务及业务影响 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之三：对业务影响分析和风险评估的再认识及其它
能力建设和保持 14. 业务连续性问与答Q 14：如何 建设和保持业务连续性能力(上 ) 业务连续性问与答Q 14：如何 建设和保持业务连续性能力( 下 ) 15. 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ (上) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 下 ) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 进阶篇 ) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 参考 )
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