业务连续性问与答Q17：如何做好演练工作？(下)
问题：如何做好演练工作？ 业务连续性问与答Q1 7 ： 如何 做好 演练 工作 ？ ( 下 ) 问题： 如何 做好 演练 工作 ？ 回答： 在确定了业务连续性策略，经历了组织建设、预案编制、技术装备、人员训练后，如何验证组织的业务连续性能力达到了预定目标？对投入了重要资源和管理层精力的能力建设和保持来说，这是一个非常重要的问题。俗语说得好：“光说不练假把式”。演练通过创造出一个受控的“现实环境”，让组织展现其应对特定运营中断场景的真实能力，可用于验证业务连续性能力、政策、组织、装备、人员、预案等是否满足规划目标和现实需要。下面从演练的概述、演练活动管理对相关问题进行回答。 类似问题有： “领导对上次做的‘念稿子’式的演练很不满意，觉得投了不少资源和时间，搞得却象儿戏，这次我该怎么办？” “领导让我负责这次演练，但我们的预案写得不行啊，不是说必须有预案才能演练吗？那我怎么办？” “这次演练的主要目的是意识教育，演练剧本怎么写啊？前几次演练大家一点代入感都没有，还那么做能有效果吗？” “什么样的演练才是一个好的演练？” ……
……续上期
3.演练中：演练实施阶段
在演练计划准备工作全部完成后，就可以开始演练实施了。演练实施阶段是指正式演练开始至结束的阶段，主要任务包括提前检查装备与通信器材，进行情况说明与动员，按照演练方案启动演练，有序推进各个场景，完成各项演练活动，妥善处理各类突发情况，宣布结束与意外终止演练，并开展现场点评等。以下从演练实施基本过程、桌面演练实施、实战演练实施、导演方法和导演技巧以及演练实施注意事项分别予以介绍。
演练实施基本过程
演练实施包括演练预备、演练执行和演练结束3个环节。
演练预备 演练之前的预备，是演练实施的首要环节，指演练前发出预备指令，全体人员迅速进行演练预备，直至准备就绪的过程。根据情况，在演练前一天或演练当天，导演方在演练正式开始前对所有演练人员进行情况介绍，包括演练情况说明和简短动员，使其了解演练规则、应急演练场景、各自的岗位职责和注意事项。桌面演练可在播放演练场景展示多媒体文件前进行，实战演练可在各集结场地分头进行。演练实施当天，演练保障人员应提前到达现场，对演练所有各类设施、设备进行全面检查和调试，保证处于正常工作状态。
演练执行 演练执行是演练实施的主体阶段，指发出演练开始指令后，按照演练方案组织实施演练过程，既包括按计划有序推进各个演练场景事件，也包括临机的局部调整，直至演练结束的全过程。这一过程通常以演练方案设定的内容为基础，随着时间的推移，不停顿地向前发展，直至演练结束或终止即正式宣布演练结束，或者按照事先约定，如果出现突发事件或其他情况，提前终止演练。在这一过程中，导演双方互为条件，相互依存，呈现出有秩序的循环性。
演练结束 演练结束是演练实施的收尾阶段，指发出演练结束指令后，演练人员迅速收拢，直到全部撤离演练场的过程。在这一过程中，室内演练的导调人员和参演人员全部就位，等待讲评；室外现场演练的导调人员和参演人员也全部收拢，点验装备器材，清理演练现场，作好点评估或检阅准备。演练结束环节的热反馈是获得各方反馈和相互学习的最好时机。热反馈通常以参演人员发言为主，演练组织方的发言主要阐述事实，并在此基础上以表现和肯定为主，对演练做出初步评价。
桌面演练实施
桌面演练实施指的是经过充分的计划准备之后，根据所设定的演练目标，由演练组织者和参演者一起，通常在一个会议室内完成的整个推演过程。简单的桌面演练实施由一名主持人和参演者共同来完成，复杂的桌面演练实施由主持人、导调员、模拟员、技术保障人员和参演者共同完成。
我们知道，桌面演练的目的是通过具体的情景模拟，使参演者参与事件应对的决策指挥和处置过程，从而评估参演者相应的能力。因此，演练主持人要引导参演者在演练过程中全身心投入、身临其境，也要把重点放在评估参演者处理问题的能力上，要让参演者在复杂条件和压力环境下进行有效决策、沟通和协调。
活动安排 时间 主持人 演练介绍 13:00 – 13:15 演练发起人(高管) 桌面演练 13:15 – 16:00 演练主持人(控制人员) 茶歇 16:00 – 16:15 演练总结 16:15 – 16:45 演练主持人(控制人员) 下一步安排 16:45 – 17:00 演练发起人(高管) 桌面演练日程安排示例
演练导入 在参演者和观摩人员来到演练会议室后，需要一个熟悉过程。演练主持人引导大家坐到自己所扮演角色的位置上，了解设施设备使用情况，进行必要的设备测试，并确认人员与设备设施的对应使用情况。待外围工作完成后，演练主持人开始介绍演练总体情况，包括：本次演练的总体情况，如演练目的、目标和演练日程安排；演练方法简要讲解；事件描述和知识讲解；给参演者发放演练背景材料，使每个参演者了解预案和组织框架及自己的职责；还要向参演者讲明演练规则，如参演者要假设演练场景是真实发生的，不要质疑演练设定是否真实；演练要求；演练中止等。桌面演练通常是以初始情景说明开始的，可以大声读出初始场景信息，也可以通过视频、幻定片来呈现，或者通过发放文本的形式来呈现。
演练推进 在讨论式或分析型桌面演练中，演练活动主要围绕所提出问题进行讨论。由主持人以口头或书面形式，引入一个或若干个问题。参演人员根据情况进行分析，讨论应采取的行动。在角色扮演或推演式桌面演练中，主持人和导调组按照演练方案发出信息指令后，参演人员依据接收到的信息，通过分组(各组可按应急预案扮演不同角色)回答问题或模拟操作的形式，完成处置活动。通常按照五个环节循环往复进行： (1)注入信息主持人和导调组通过多媒体文件、沙盘、消息单等多种形式向参演人员展示演练场景，展现事件发生发展情况； (2)提出问题在每个演练场景中，由主持人和导调组在场景展现完毕后根据演练方案提出一个或多个问题，或者在场景展现过程中自动呈现事件处置任务，供参演人员根据各自角色和职责分工展开讨论； (3)分析决策根据主持人和导调组提出的问题或所展现的决策处置任务及场景信息，参演人员分组开展思考讨论，形成处置决策意见； (4)表达结果在组内讨论结束后，各组代表按要求提交或口头表述本组的分析决策结果，或者通过模拟操作与动作展示处置活动； (5)现场反馈各组分析决策结果表达结束后，主持人和导调组可进行反馈。然后接着注入新的信息，推动演练活动依照演练方案逐步前进。
导调控制的目的是通过传递动态场景信息等手段，让参演者对注入信息作出反应，引发参演者之间的沟通、讨论和协作。为使参演者在事件及各种压力情况下，仍然能够合理和有序地工作，找出解决问题的有效办法，导调控制工作至关重要。导调组可通过调节信息流来控制演练进度和节奏，在演练过于忙乱时适度放慢，在进程过慢时加快。在导调控制过程中，导调组可以主动发出信息对演练进行控制，也可以回应参演人员的信息或行动，导调组还需要观察演练的情况，为后期评估提供支持。
一般而言，在短时间(如为期一天)的桌面演练中，可以模拟处置真实发生时持续较长时间(如一两周或更长)的事件和形势。对于用时较长的桌面演练，可以将演练分为多个阶段进行控制，每个阶段之间安排反馈和休息。
实战演练实施
实战演练有导调人员、模拟人员、参演人员、评估人员和安全官，也可能还有观摩人员。在有多个场地的实战演练中，可设置多个导调小组，并为每个导调小组指定组长。所有的导调小组组长在演练总指挥或现场导调负责人(副总指挥)的管理下相互合作开展导调工作。实战演练中可能有很多潜在的安全问题，因此需要委任一名安全官。还应指定导调员负责对模拟人员进行管理和协调。
活动安排 时间 主持人 事件预警 7:45 初步评估会 8:00 演练1 8:30 – 11:30 午餐会 (根据进展也可能重新调配任务) 11:30 – 12:15 演练2 12:15 – 15:15 休息 15:15 – 15:30 演练总结(全体) 15:30 – 16:15 下一步安排 16:15 – 16:30 功能演练日程安排示例
演练导入 演练预备会一般在演练之前召开，其主要目的是告知演练人员其职责分工及注意事项。为避免给不相关材料的分发，演练组织方可以给导调人员、评估人员、模拟人员、参演人员和观摩人员分别安排演练预备会。
在工作人员(导调员、评估员和模拟员)情况介绍会上，要先做演练的总体介绍，然后介绍演练的场地和区域、演练事时间安排、主要演练场景、演练导调的理念、导调员、评估员和模拟员的职责、演练中的安全问题、出现真实紧急情况的应对程序等。对评估员还需要介绍评估方法及演练评估表的填写说明等。对模拟员还需要介绍模拟角色、伤病号症候卡等，分发身份识别的标牌和所模拟人员的症候卡等物品。复杂的实战演练应分别召开导调员、评估员和模拟员的情况介绍会。
在参演人员情况介绍会上，要介绍每组参演人员的职责分工、演练相关参数、安全保障、角色标牌，以及演练后勤问题。要向所有参演人员说明演练规则，帮助参演人员理解他们在演练环境中的角色，理解什么是恰当的行为，明确安全注意事件，防止造成个人伤害或财产损失。
一般在演练当天举行观摩人员情况介绍会，告知观摩人员演练的背景、事件场景、演练日程安排、对观摩人员的限制等。观摩人员常常不熟悉事件处置程序，对他们看到的演练活动随时会产生疑问。演练指挥部可指定专人陪同他们观摩演练，及时回答他们的问题，这样可以防止他们直接向参演者、导调员或评估员提出问题。
演练正式启动前一般要举行简短仪式，由演练总指挥宣布演练开始并启动演练活动。演练的启动可以是报警服务台的一个电话、一份管理通报，也可以是监控机构的一个电话等。当然，演练的目的作用不同，演练启动形式也不同。展示性演练一般由演练总指挥或演练主办组织领导宣布启动演练活动，检验性和研究性演练，既可以由演练总指挥宣布启动，也可以在到达演练时间节点、警报或演练场景出现后，自行启动。
演练推进 演练总指挥负责演练实施全过程的指挥控制，在演练总指挥不兼任总导调时，一般由总指挥授权副总指挥(总导调)对演练过程进行控制。按照演练方案要求，各参演队伍和人员，开展对模拟演练事件的处置行动，完成各项演练活动，具体方式如下： (1)总指挥和现场导调组组长通过传递信息指令来控制演练进程。总指挥和现场导调组组长按照演练方案发出信息指令，导调人员向参演组织和人员以及模拟人员传递信息。信息指令可由人工传递，也可以用对讲机、电话、手机、传真机、网络等方式传送，或者通过特定声音、标志与视频等呈现。 (2)导调人员按照演练方案规定程序，熟练发布控制信息，调度参演组织和人员完成各项演练任务。演练过程中，导调人员应随时掌握演练进展情况，并向总指挥和现场导调组组长报告演练中出现的各种问题。 (3)各参演组织和人员，根据导调信息和指令，依据演练方案规定流程，按照发生真实事件时的处置程序，采取相应的应急处置和业务恢复行动。 (4)模拟人员按照演练方案要求，做出信息反馈。 (5)评估组跟踪参演组织和人员的响应情况，进行成绩评定并做好记录。
演练中主要演练人员工作及相互关系图
在演练过程中，预先设计的动态信息的注入是控制演练进程的主要手段。引导控制演练进程的总指挥要对演练现场各个方面的工作按照演练方案严格管理，对各个方面导调员的行动综合协调，确保整个演练现场有序、无安全问题；同时，最大限度地模拟真实事件发生时的整体图景，让每一个场景、每一个具体的场面都是符合设计要求的“活”的信息，与一定的演练目标相呼应。
为防止与真实世界的沟通混淆，所有的沟通必须明确标识为与演练相关。可以在所有书面和印制的沟通材料上明确地显示“仅作为演练材料”，在每次口头沟通时首先说明“这是一场演练”，或者演练指挥部同意的其它类似说明。为应对可能发生的真实的突发事件和中断事件，演练策划组应制定备用程序，根据需要暂停、推迟或取消演练。如果演练实施有可能影响到对真实世界的事件进行响应，或者真实世界的事件妨碍演练的实施，演练指挥部和总指挥应立即研究，确定适当的行动调整方案。在最终行动方案作出后，演练指挥部应通过事先确定的沟通机制，向所有演练相关方通报这一行动方案，并予以执行。
导演方法和导演技巧
演练实施时有两个同步进行的过程，一个是参演人员应对事件所进行决策指挥和处置行动的参演过程，另一个是演练组织方引导演练的导演过程，这两个过程相互影响。参演过程是参演者模拟事件应对处置的过程，参演人员需要按照事件应对的要求和逻辑参与演练，也要接受导调控制人员的建议、引导和指挥；导演过程是演练组织方的主动引领过程，演练组织者通过密切观察参演者行为，在必要时给予积极的、有益的反馈，既要按照演练方案推动演练任务完成，又要对演练进程、节奏、内容进行微调，管理好演练的环境、安全和秩序，确保参演者在适宜的环境中开展演练，可以说，导演工作的质量直接决定着演练的质量高低。
导演方法通常分为计划导演、自由导演和半自由导演三种。
计划导演 是按照预定的演练方案实施导演。这种方法是由导演根据演练目的，预先确定演练方案，而后组织演练人员按照演练方案进行演练。若演练指挥员的决心及处置与演练方案不一致时，导演可增加补充情况诱导其纠正；如果出入过大，导演可宣布演练暂停退出演练，组织演练人员共同研究，统一认识后再进入情况继续演练。计划导演便于导调人员有效控制演练态势的发展，有助于演练人员有条不紊地推演规定的演练内容，能较好地体现应急预案思路，便于初次参演者掌握组织与实施演练的方法。但由于参演人员受预案的约束，不利于充分发挥参演人员积极性和创造性，因此，这种导演方法多用于示范性(展示性)演练。
自由导演 是按照演练指挥员的决心及处置实施的随机导演。这种方式通常是导演在演练前，根据演练的目的和演练问题，拟制演练的总体情况和实施计划，并考虑多种腹案和相应的补充情况。演练过程中，导演只提供必要的演练条件，对演练指挥员的决心和处置不加干预，任其自由发挥，并记录演练重要过程和优缺点。当演练指挥员的决心和处置出现重大失误时，导演可通过贻误战机、损失过大、灾情继续蔓延等方法诱导演练指挥员自动修正错误。自由导演由于不受演练方案限制，能较好地发挥参演练人员的积极性、创造性，便于实施谋略，灵活运用自身的知识和基本技能，客观地反映参演人员的真实水平和能力，因此，自由导演多用于检验(考核)性演练。但由于不设演练预案，导演难以准确掌握参演人员的决心和决置，不便于控制演练的态势和发展。
半自由导演 是计划导演和自由导演相结合的导演方法。通常在演练重点部分以自由导演为主，在非演练重点部分以计划导演为主。演练前，导演根据演练事件类型、目的和目标等，预先拟定松驰有度的演练方案。演练过程中，只要参演人员在主要问题上的决心和处置基本符合演练方案，导演就不应干预。如出现原则问题，导演再用补充情况加以诱导，使其修正。半自由导演灵活性较强，既便于发挥演练指挥员的主观能动性，又受一定的计划制约，易于达到演练的预期目的，因此，半自由导演适用的范围较广。
导演技巧是导演组织演练工作的熟练技能和技巧，是演练顺利实施并取得最佳效果的保障。这种技巧主要表现在导演提供情况，掌握分析情况，有效调控态势等方面。
提供情况 演练场景信息是导演促使演练向着一定方向发展和参演者研判形势、定下决心并作出处置的重要输入，导演的主要工作就是将预先设计并经临机修改的场景信息或者随机构想的情况，不失时机、连续不断地提供给演练者。为增加演练的真实感，帮助参演人员了解和掌握事件信息来源的广泛性，提高其利用多种渠道广泛收集情况的自觉性，导演应本着与事件情况来源一致的原则，从不同角度、不同侧面向参演人员提供所需的信息。一般来说，提供的渠道主要有指令、报告、通报等。同时，为使不同参演人员都能展开思考，全面锻炼，导演可采用明暗结合、虚实相间的方法，提供错综复杂、曲折多变、内容多样的场景信息，并本着直接提供和间接提供相结合，间接提供为主的原则，充分利用现有装备器材，发挥导调人员和模拟人员的作用，通过用线、无线、人员报告、文字、口头等方式向演练者提供信息。
掌握分析情况 掌握和分析情况是做好导演的基础，导演应密切关注各类工作人员情况，及时、准确、全面地掌握导调情况和演练态势，要善于利用一切可利用的手段保持与工作人员和参演人员的联系，及时全面掌握第一手材料。掌握情况的方法包括：以上级身份接受参演人员的请示报告，接受导调人员、模拟人员的报告，以及直接观察参演人员的情况。导演在演练过程中分析情况的方法有预测分析、适时分析和结果分析等。
演练态势调控 演练态势调控是导演在演练中的动态导调，是演练实施过程中导调工作的重要环节。态势调控是在综合分析实际演练情况和演练目标实现程度基础上进行的。态势调控要注意：考虑态势内容时要全面，一般包括：时间、空间、灾情、趋势和响应/恢复队伍的情况及有利或不利因素等，在此基础上向参演人员提供情况；在演练设计时多做分析和储备，在态势调控时既要突出情况的险峻性要求参演者及时、果敢、审慎和妥当处置，又要注重合理性符合事件实际的发展态势。
其它注意事项
演练实施过程中还应做好解说、记录、现场点评、宣传报道等方面的安排。
演练解说演练主办组织可以安排专人对演练过程进行解说。解说内容一般包括演练背景描述、进程讲解、应急组织体系建设情况及应急和恢复能力准备情况介绍、案例介绍、环境渲染等。对于有演练脚本的展示性综合演练，可按照脚本进程和场景，提前准备好相关背景资料的解说词，随时进行插播讲解。
演练记录演练实施过程中，一般要安排专门人员，采用文字、摄影、摄像和录音等手段，全程采集演练相关资料。文字记录可由演练评估组负责，主要包括演练实际开始与结束时间、演练过程控制情况、各项演练活动中参演人员的表现、意外情况及其处置等内容，尤其要详细记录可能出现的业务“中断”及财产“损失”等情况。摄影、摄像记录可安排专业人员或宣传部门人员在不同现场、不同角度进行拍摄，尽可能全方位反映演练实施过程。
现场点评当演练活动结束时，在演练现场组织专家和参会领导，对演练总体情况、取得效果、参演队伍表现、存在问题和意见建议等情况进行点评，为撰写评估报告和总结报告提供素材。
宣传报道新闻宣传组按照演练宣传方案，认真做好信息采集、媒体组织、广播电视节目现场采编与播报等工作，扩大演练的宣传教育效果。同时，对涉密内容应做好相关保密工作。
意外终止在演练实施过程中出现以下情况时，由演练总指挥按照事先规定的程序和指令终止演练：出现真实突发事件和中断事件，需要参演人员参与应急处置和业务恢复时，立即终止演练，使参演人员迅速回归工作岗位，履行处置职责；出现特殊或意外情况，短时间内不能妥善处理或解决时，可提前终止演练。
场地清理和恢复安保后勤组负责组织人员对演练场地进行清理和恢复。
4.演练后：评估改进阶段
演练活动结束后，演练正式进入评估改进阶段。评估改进阶段是指演练活动结束后到完成评估总结报告，并对照演练中暴露出的问题，进行改进提高的阶段。
全面的评估改进工作从演练设计团队建立目标和开始演练设计时开始，贯穿演练周期的所有阶段。有效的评估改进包括组建评估组、制定演练评估方案并编写评估指南、评估表等文件；细致观察演练行为、分析演练记录及相关资料，通过对比参演者表现与演练目标要求，对演练活动及其组织过程进行反思和分析，做出客观评价，撰写演练评估总结报告；跟踪督促、有效落实基于演练成果的纠正措施和改进计划。在演练周期的不同阶段，评估改进工作有不同的任务和重点工作，主要的评估改进工作见下表： 时间 演练前 演练中 演练后 评估改进步骤 演练评估准备 观察收集数据 评估总结 改进提高 评估改进工作 • 组建评估组 • 制定评估方案 • 编写评估指南、评估表等评估文件 • 开预备会 • 观察并记录参演者行动 • 对参演者行为作出初步判断 • 参加热反馈 • 参加事后研讨会 • 分析演练问题 • 撰写并提交评估报告 • 开总结会 • 跟踪检查改进工作 支持工具 演练评估方案(演练目标、评估方法、过程及评估表等) 评估员记录表 参演者反馈表 演练评估表 事后研讨会纪要 演练评估报告 管理评审和内外部审计材料
下面从准备评估改进、执行评估总结和落实改进提高这三个方面讨论演练评估改进。
• 准备评估改进
评估改进准备工作包括：组建评估组，确定评估组组长及成员，招募、培训和分配评估员，明确对评估小组的要求；制定评估方案，编写评估指南、评估表等评估文件，它是广义的演练计划准备工作的组成部分，也是确保评估改进顺利完成的第一步。
组建演练评估组 为了对演练进行更好的评估，演练需要组建评估组。评估组负责设计演练评估方案，观察并记录演练情况，编写演练评估报告等。演练评估组可由上级部门组织，也可由演练组织者自行设置，还可邀请第三方专家或机构负责组织。评估组设组长1人，成员若干人。针对规模较大和参演者较多的或多地点的演练，还可设多个评估小组，评估组长下设评估小组组长。只有拥有足够规模的评估组，才能对演练的实现情况、参演组织和个人的表现做出全面评估。
评估组组长是演练评估工作的关键角色。评估组组长应是业务连续性评估专家，熟悉应急预案、政策、程序和目标，熟悉指挥管理体系和应急决策制定过程，熟知与演练相关的部门间的沟通协调试方式方法。评估组组长还应具备管理能力，能够管理评估员的工作表现并掌握评估过程。最后，评估组组长应具备一定的分析技能，能够对演练目标进行充分和精确的分析。
评估员可能来自演练组织内部或外部。如果是有考核性质的演练评估工作，与演练参与单位或参演者有直接利害关系的人员应回避。参演组织的领导可以评估员的身份参与评估。评估员要有时间参加演练前培训，理解演练的概念和熟悉场景，掌握演练评估表及填写方法；按演练方案和时间表规定的时间提前到达演练地点报到并签到；在演练过程中观察参演者的讨论、决策和行动并收集信息，参加热反馈；参加事后评估会议，参与分析演练行动，撰写演练评估报告并参加演练总结会。
制定演练评估方案 演练评估是通过观察、体验和记录演练活动，比较演练实际情况和目标之间的差异，总结演练成效和不足的过程。评估员手册是帮助评估员充分了解自己在演练实施和评估中发挥作用和职责的资料包，其核心内容是演练评估表。演练评估表是评估员在演练过程中观察、收集数据和捕捉表现结果的工具，每位评估员都需要有与其任务相应的评估表。
演练评估应以演练目标为基础，而演练目标可以表述为：“由谁在什么条件下依据什么标准，完成什么任务，取得什么效果”，因此，我们可以针对每个演练目标设计合理的评估方法、标准。比如，可以用选择项(如：是/否判断，多项选择)、主观评估(如：1-差，3-合适，5-优秀)、定量测量(如：响应时间、被困人数、到达后备场所时间、恢复时间)等方法进行评估，如： 演练评估表(选择项法) 序号 评估内容 评估结果 是 否 1 是否启动了业务恢复预案 2 是否及时调集恢复人员到岗 3 是否指定专人负责沟通协调技术恢复工作 领导指挥组评估表(主观定性法) 序号 评估内容 评估标准 1 能否对事件的总体情况及事件性质作出准确判断 5 4 3 2 1 2 能否准确把握敏感信息并作出回应 3 能否对事件的发展及潜在后果作出前瞻性判断 4 决策程序是否合理合规 5 决策是否果断、及时、准确 ……
评估表格及部分内容填写示例 任务1：分公司指挥部成立 评价细则 完成情况 不适用 备注 达到要求 未达要求 未观察 分公司应急(值班)指挥负责人事发后10分钟到达指挥中心就位 √ 分公司技术负责人事发后30分钟到达指挥中心就位 √ 分公司保障负责人事发后30分钟到达指挥中心就位 √ 保障负责人外出办事因交通堵塞在事发后1小时10分到达指挥中心就位 任务2： 评价细则 完成情况 不适用 备注 达到要求 未达要求 未观察 …… 任务3： 评价细则 完成情况 不适用 备注 达到要求 未达要求 未观察 …… 演练过程中发现的问题： 年 月 日
演练评估的核心是对参演者演练活动的评估。此外，为了今后更好地开展演练工作，从改进演练工作的角度，也可以对演练组织活动进行评估。对演练组织活动的评估，同样要建立在演练目标的基础上。针对是否实现演练目标，可从演练组织准备、演练组织活动、演练组织效果等方面设置不同的评估内容。
为提高演练的工作质量，应制定演练评估方案，为演练评估工作提供一致的行动程序和指南。评估方案以演练方案为主要依据，由评估组组长负责组织编制。通常评估方案的内容也是评估手册的主要内容，包括： (1)演练概要演练目的、范围和目标，场景描述，应急响应和业务恢复行动、措施简介等； (2)评估内容依据演练目标，通常包括演练的决策指挥和和置，信息沟通与媒体应对，以及演练组织行为等方面内容； (3)评估标准依据法律法规要求、应急预案要素和措施以及演练方案建立评估标准。评估标准要具有科学性、可操作性； (4)评估程序对评估过程的程序性规定及描述； (5)评估队伍评估队伍组织、人员构成及职责，明确评估员位置。评估员负责制定具体评估工作计划； (6)附件：演练评估相关表格及工具，联络方式等。
简单演练的评估方案比较简单，复杂演练的评估方案也会比较复杂。有条件时，还可以使用专业评估软件等工具。
• 执行评估总结
演练活动前要召开评估员预备会，用来核实评估员的角色、职责和分配，确保评估员理解提供给他们的评估表中列出的所有事项；说明变动情况(如果有的话)；使评估员熟悉演练地点的地理情况和相应机构等，明确自己的观察位置。预备会还要给评估员提供询问的机会和时间，提出的问题要得到解答，询问的信息要得到澄清，保证评估员对自己的角色和职责完全理解，了解演练流程，明确评估任务，掌握评估方法，已为执行评估准备就绪。
评估总结是一个从获取事实到评价事实，再到提出建议的过程，其基本环节是包括观察收集数据，汇总分析数据；以及起草编制报告，召开总结会议。
观察收集数据 汇总分析数据 评估组在执行评估总结环节的首要任务是观察收集数据，记录在演练期间发生的讨论等。评估员要能够熟练使用演练评估表，对他们所负责领域的演练行动进行记录。在演练过程中，评估员要做到不介入、不参与演练组织者和参演者的工作，如有参演者向评估员提出问题或要求做出某种澄清，评估员应将问题转给演练组织者。评估员应当位于可以很好观察参演者行动、听到他们的谈话内容但不妨碍其行动的位置。有些情况可能需要在某一地点或区域布置多个评估员。
演练活动结束后，评估员应参与参演者、演练组织者举行的讨论会—热反馈，趁大家对演练有清晰的记忆时征集对演练的评价。随后，评估员还立即核对参演者填写的反馈表、自己所填的表格、所做的笔记和观察记录。若有缺失的地方，评估员可以通过对参演者个别访谈、座谈会或倾听参演者陈述、收集参演者的讨论和反馈表等多种方式补足信息。
在演练评估组会议上，评估员要汇总分析收集的数据，总结经验。评估员使用收集的数据，按照演练的时间顺序对每一项能力和活动进行分析评述，识别发生的情况与期望发生的情况之间的差别，解决收集数据间的差异，制作包括与待检验能力有关的所在要点的综合控制时间表。分析数据时要汇总和分析各项任务收集到的信息：观察的任务、活动叙述、详细的评估员观察。分析这些记录数据的背后意味着什么，评估组组长可以将每项活动的记录分析分配给具备相关专业知识的评估员或评估小组，也可以与评估组一起共同分析。评估员需要从自己的认识或者实战经验出发，对观察到的情况以及处置效果进行评价。既要分析参演者在演练过程中展出的成功之处，也要分析预案、决策指处置程序和措施、管理体系中存在的不足和问题以及有待改进的地方。
在基本经验教训分析的基础上，还要深入分析问题的根源。要检查每一项没有很好完成的关键任务和能力目标，通过分析参演者在演练过程中展示的行动和演练目标间的差距，探寻每个事件发生或没有发生的直接原因，特别是要探究形成问题的根本原因。要想找到问题的根本原因，评估员可以采用类似“鱼骨图分析“的方法寻找根本原因。对于参演管理层的决策指挥，在实际工作中会导致什么后果或结果，评估员要注重依靠经验来分析。对于参演执行人员的处置过程和程序，评估员也要注意依据自己的实战经验判断，而不能只从理论上进行分析。
演练评估的最终目的并不只是评估参演者完成核心任务的能力、确定参演者是否完成了关键任务、是否达到了核心能力的目标、演练目标是否实现，而是在这些的基础上提出整改建议并提升和改进组织的业务连续性能力。因此需要结合演练目标，针对演练中的重大发现或突出问题、演练任务完成情况以及演练表现，提出在预案修订、组织优化、设施设备投入、加强培训等方面的整改建议或改进措施。这些改进建议应直截了当、具体，并以观察和分析结果为支撑，不要提不能实现、主观臆测和偏离实际情况的建议。建议的质量取决于评估组的经验和判断，最终由领导和管理层决定是否采纳。
评估员应把收集分析的材料进行整理，针对每个演练目标和相关活动形成一个分析小结。合格的分析小结应包括：观察到的演练成功之处；观察到的预案、程序、组织、能力等方面的具体问题；对问题及其原因的分析；提高成效或解决问题的改进建议；以及建议负责实施纠正改进任务的部门、机构和负责人。
起草编制报告召开总结会议 根据演练的复杂程度、目的和目标等，演练评估流程不尽相同。对简单的、时长半天左右的研讨式或其它桌面演练，半小时到1小时就可完成评估工作；对复杂的演练，评估工作可能需要1周到1个月时间。演练评估时间过短，评估易草率、马虎，无法很好完成各项评估任务；时间过长，易拖沓，无效率。
在演练结束后一个月内，演练主办组织应召集所有参演组织参加的总结会议，并应在召开总结会之前完成演练总结报告初稿起草工作，作为上会材料。各参演单位从自身角度分析总结演练的经验和教训，提出改进意见和建议。演练评估组负责起草评估报告，经征求所有参演单位意见后，提交给演练主办组织。演练评估报告既是对演练情况的详细说明，也是向参与演练的组织机构就其在演练中的表现提供的反馈及建议，客观、详细、周全是它的基本特点。评估报告一般包括以下方面： (1)执行摘要 1 ∽ 2页的基本情况和结论介绍，宜简洁、清晰、一目了然； (2)演练概述介绍演练的基本信息，包括演练背景及目的、范围和目标、参演组织，演练活动的策划准备和实施情况等； (3)演练评估概要介绍评估方法、标准、程序和评估过程等； (4)能力分析演练的能力表现及分析，是评估报告的主体内容。针对演练目标确定检验的每项业务连续性能力，列出其对应的活动，描述观察到的行为，排列出不同参演者的表现情况，评估组还应给出对这些表现的判断和看法、分析和建议等。分析要涵盖成功之处、观察到的问题、可改进的地方及改进建议。 (5)演练总结对主要结论进行简要总结，是评估报告的结论，即演练发现，应包括演练表现出的实际能力，得到的经验教训，主要建议等。 (6)附件演练评估表及各种必要列出的分析数据。
演练组织要注重对演练参与组织及人员进行考核。对在演练中表现突出的组织及个人，可给予表彰和奖励；对不按要求参加演练，或影响演练正常开展的，可给予相应批评。演练考核与奖惩可作为演练总结会的一部分。
演练活动完成后，演练主办组织应及时收集、汇总演练相关资料并归档保存，主要包括演练计划、演练方案、总结评估报告以及图片、影像等资料。对于由上级有关部门、监管机构要求或参与组织的，以及法律、法规和有关规章要求备案的演练活动，演练主办组织应将相关资料及时报有关部门备案。
• 落实改进提高
改进提高可能不是演练评估组的任务，但演练的最终目的是为了提升和改进组织的业务连续性能力，因此对演练中暴露出来的问题，应急演练主办组织和参演组织要建立改进计划，并按照改进计划，及时采取措施，在规定时限内完成各项改进工作任务，包括修改完善应急预案、有针对性地加强人员的教育和培训、对物资装备有计划地更新等。
演练主办组织和参演组织应将改进提高纳入更全面综合的业务连续性项目集管理工作，指派专人，按规定时限监督检查整改情况，确保暴露出的问题得到及时纠正，各项改进工作真正落到实处，并通过内部审核和管理评审跟踪督促落实情况。
5.简答 问：领导对上次做的“念稿子”式的演练很不满意，觉得投了不少资源和时间，搞得却象儿戏，这次我该怎么办？ 答：展示性演练是必要的，但主要的演练还是要回到评估和检验业务连续性能力上，才能真正有助于组织的业务连续性能力提升和改进，建议认真组织准备检验性演练，真练起来。 问：领导让我负责这次演练，但我们的预案写得不行啊，不是说必须有预案才能演练吗？那我怎么办？ 答：“能力目标-预案-演练”三者的关系类似于“教学大纲-教材-考试”的关系，同一个教学大纲，可能会有多种不同的教材。预案即使有问题也并不影响做演练，我们完全可以基于“教学大纲”设计“考试题”。 问：这次演练的主要目的是意识教育，演练剧本怎么写啊？前几次演练大家一点代入感都没有，还那么做能有效果吗？ 相关的问题包括： 什么样的演练才是一个好的演练？ 答：先说说我认为的一个理想的演练，它应该具备科学性，即它虽然只是模拟事件的发生，但它应该象“真”的事情一样发生发展”，让参演者感觉“身临其境”。因此我们应该和业务人员、专业人员多沟通，多收集、积累以往的事件案例，尽可能从日常业务场景、曾经发生的事件、或曾经发生事件的合理推导寻找业务场景、主要事件和详细事件的素材。同时，一个理想的演练必须能够满足和达到演练目的目标，即所有的演练目标都应有相对应的演练任务和评估任务，而这些演练任务所需要的场景事件构成了场景事件清单；最后一个理想的演练还应该能够“激动/感动人心”，让参演者沉浸其中并在最终有所启发，这方面电影是很好的借鉴对象，在构建演练事件链时不能只是简单的堆砌，而应考虑角色(即人物)的动力、事件带来的压力、冲突等，这方面的积累和素材还不够，未来争取在演练的进阶篇中谈谈这方面的探索。总结一下，一个理想的演练应该是真(科学)、善(目的)、美(艺术)三方面的统一。一个好的演练至少应达到三者之一或之二吧。
关于演练的基础概念、项目集管理，以及演练活动的计划准备、实施和评估改进目前就讲这么多，我在请朋友帮忙审阅后会进行一次修订(当然，争取补上进阶篇专门谈谈演练设计中的故事写作)，至此，能力建设和准备部分已全部结束，请大家留言或发信息继续交流这方面的问题。下周将开始能力运用部分，也就是第18个问答：如何做好事件应对？比如，“现在发生了这么大的疫情，我们该怎么办？启动几级响应？”……
============ 精采回顾 ===========
0 . 业务连 续性问与答Q 0： 大纲 Ver2.0 业务连续性问与答(大纲 ) Ver1.0，已废弃
第一部分业务连续性是什么？ 1. 业务连续性问与答Q 1 ：不是有应急管理了，怎么又出来个业务连续性管理？它们是一回事吗？ 2. 业务连续性问与答Q 2： 对企业(组织)而言，我们已有信息安全管理、IT灾备、IT服务管理、HSE、企业应急管理以及舆情危机管理、全面风险管理等诸多的安全与风险管理手段，它们和BCM是什么关系？ 3. 业务连续性问与答Q 3 ：业务连续性管理从哪儿来，又将到哪儿去？(上 ) 业务连续性问与答Q 3 ：业务连续性管理从哪儿来，又将到哪儿去？(下 )
第二部分业务连续性为什么？ 4. 业务连续性问与答Q 4：业务连续性管理有什么价值？ 我们 为什么要 做BCM，为什么有人不愿意做BCM?
第三部分业务连续性怎么管？ 一般性讨论 5. 业务连续性问与答Q 5 ：有哪些主要的业务连续性管理知识体系？(上 ) 业务连续性问与答Q 5 ：有哪些主要的业务连续性管理知识体系？(下 ) 6. 业务连续性问与答Q 6： 业务连续性是什么？业务连续性管理和业务连续性管理体系又是什么？ (上) 业务连续性问与答Q 6： 业务连续性是什么？业务连续性管理和业务连续性管理体系又是什么？ ( 下 ) 7. 业务连续性问与答Q 7： 当我们谈安全时，我们谈些什么？当我们 谈风险 时，我们谈些什么？当我们谈韧性时，我们谈些什么？ 8. 业务连续性问与答Q 8 ：怎么才能说服领导支持业务连续性管理？(上 ) 业务连续性问与答Q 8 ：怎么才能说服领导支持业务连续性管理？(下 )
项目集管理和领导力 9. 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？(上 ) 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？( 中 ) 业务连续性问与 答Q 9： 对业务连续性的管理涉及哪些关键活动？如何对其进行组织？( 下 ) 10. 业务连 续性问与答Q 10：领导已决定 启动/ 加强 / 改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？ (组织结构与人事篇 )( 上 ) 业务连 续性问与答Q 10：领导已决定 启动/ 加强 / 改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？ (组织结构与人事篇 )( 下 ) 11. 业务连续性问与答Q 11 ：领导已决定启动/加强/改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？(项目集管理活动篇 )( 上 ) 业务连续性问与答Q 11 ：领导已决定启动/加强/改进业务连续性工作了，我该怎么着手推动呢？(项目集管理活动篇 )( 下 ) 业务连续性问与答Q 11 ： 领导 让我负责单位的业务连续性工作，我想认真了解一下业务连续性经理的工作？(附 )
能力规划 12. 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 上 ) 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 中 ) 业务连续性问与答Q 1 2 ： 如何描述业务连续性能力？它由哪些构成要素？如何规划、确定目标能力？ ( 下 ) 13. 业务连续性问与答Q 1 3： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 上 ) 业务连续性问与答Q 1 3： 如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 中 ) 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之一：理解组织及其环境 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之 二 ：理解业务及业务影响 业务连续性问与答Q 1 3：如何进行业务影响分析和风险评估？ ( 下 ) 业务影响分析和风险评估进阶篇之三：对业务影响分析和风险评估的再认识及其它
能力建设和保持 14. 业务连续性问与答Q 14：如何 建设和保持业务连续性能力(上 ) 业务连续性问与答Q 14：如何 建设和保持业务连续性能力( 下 ) 15. 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ (上) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 下 ) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 进阶篇 ) 业务连续性问与答Q 15： 编制和管理应急预案(和业务连续性计划)？ ( 参考 ) 16. 业务连续性问与答Q16：如何进行人员能力和意识上的准备？(上 ) 业务连续性问与答Q16：如何进行人员能力和意识上的准备？(中 ) 业务连续性问与答Q16：如何进行人员能力和意识上的准备？( 下 ) 17. 业务连续性问与答Q1 7 ：如何 做好演练工作 ？(上 ) 业务连续性问与答Q1 7 ：如何 做好演练工作 ？( 中 )
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原文发表于公众号”业务连续性+” | 原文链接