保时捷的危机模拟演练
【写在前面】 随着经营环境中不确定性不断累积，越来越多的高层领导开始关注并重视业务连续性管理工作，推动基层员工和中层干部参与运营韧性能力建设，也开展了不少演练。但高层领导自己如何应对危机，是目前大多数企业危机能力建设中的空白点。结合热点主题——如地缘政治/自然灾害造成的供应链中断，或者勒索软件攻击事件造成的生产经营中断等，为企业经营班子/高管层策划和实施危机模拟演练，既有助于”让领导干部做到心中有数”、减少不确定性条件下的决策延迟和决策失误，也是提升整个组织危机应对能力、推进业务连续性管理体系有效性建设的核心路径。
危机演练情景
11月12日上午8:00，位于美国内华达州雷诺的保时捷汽车北美总部（简称PCNA）的电话铃响了。打电话的是一位当地电视台的记者，她刚从当地警察那里了解到一起事故。一辆运动车（跑车）撞到了载有40个儿童的校车，许多儿童受伤了；死亡的人数暂未确定，肇事运动车是一款保时捷944型车。司机是保时捷公司的一位经理。最初的警察报告表明，保时捷汽车当时正以超过每小时90英里的速度行驶。
保时捷公司当时正在开展一次集中展示该品牌汽车的种种高品质性能的广告宣传期间。PCNA是制造豪华运动汽车的德国保时捷总公司在北美的市场营销管理机构。那天晚上，保时捷还计划在美国广播公司的《周一足球之夜》栏目插播2分钟的广告。一周以后，北美保时捷汽车打算在洛杉矶召开一个重要的经销商委员会会议。
上午8:05，一位报刊记者打电话到PCNA，采访他们就此事的评论。几个小时之内，许多记者的电话打了进来。媒体提出的问题越来越尖锐和难于答复。记者的问题集中在制造者一贯强调的汽车的动力和性能上。除司机责任外，是否有保时捷汽车本身存在机械缺陷的证据？司机在公路上飞速驾驶前是否受过训练？为什么他要以超过每小时90英里的速度驾驶？是否还有其它的内情？
上午9:30，一位美联社的电台记者从洛杉矶打来电话：PCNA是否要对一个与著名律师拉尔夫•纳德（Ralph Nader）有关的全国消费者权益保护组织所发表的声明进行评论？这个声明的要点是保时捷汽车不安全，而且公司鼓励粗心和高速驾驶。
5分钟后，从医院传来确切消息，8名儿童已经死亡，12名儿童正在重病特别护理中。此时，媒体的电话来势更加猛烈了，提出的问题也越发尖锐，气氛可以说是越来越紧张。
上午10:00，PCNA收到一个特别的电话：托尼•梅奥（Tony Mayo），纽约的一位保时捷汽车经销商，他情绪非常激动，以致于话都说不明白了。他刚从一则报告中得知了这个事故，而且还引用一个消费者权益保护组织的话，说”保时捷汽车不安全”。他问道：“这他妈的到底是怎么回事？”
保时捷汽车公司的总部立即召开了紧急会议，但是他们不断被电话、传真和新闻简报中断。上午10:15，汽车安全中心的查伦斯•底特劳（Charence Ditlow）发表了一个声明，称：目前事故的原因还不太清楚，但如此严重的事故应该考虑对保时捷汽车及该公司的某些政策加以审视。这份声明再度引发了强烈的反响。
上午10:45，收到了一个住院儿童母亲的电话。她的儿子烧伤面积超过全身的50%，不得不立即转院到洛杉矶的烧伤治疗中心。这里没有可用的商业飞机，她请求保时捷公司可否帮忙租一架飞机？
正当保时捷汽车公司的工作人员为试图处理这个棘手的电话而烦恼之时，医院打来了电话。事故中驾驶保时捷汽车的司机，虽然受伤严重，但已经脱离了危险。医院周围包围着众多的媒体人士，他们都想同他谈话。电视和报刊的记者们正在给PCNA的主管打电话，要司机的照片和他驾驶的保时捷汽车的确切型号——最好两个都能得到。他们同时还在索要保时捷汽车制造商的反应——难道他们不打算发表一个声明吗？
现在又出现了新的紧急情况。保时捷汽车总公司从华盛顿了解到：国会下属的3个重要小组委员会的主席正准备就此事故发表声明；众议院事故和调查小组的主席也计划举行记者招待会。还有谣言说，他将深入调查这件事。该小组的主席是来自密歇根州的众议员约翰•丁格尔（John Dingell），他是美国轿车生产商忠实而可靠的朋友。
上午11:10，《晚间视线》（Nightline）节目的制片人打来电话。节目编导泰德•考佩尔（Ted Koppel）准备在当晚制作一期专访，访问和讨论的对象是各式各样的运动车，以及不断推出高速行驶的汽车的厂商们。当然，这个节目一定会紧紧围绕这次事故来展开，而且肯定会向观众播出这次事故的片断。考佩尔还可能邀请PCNA的总裁布赖恩•鲍勒（Brian Bowler）做嘉宾，他愿意来吗？如果不来的话，是否有其他高级主管愿意参加？《晚间视线》的制片人还告诉PCNA的工作人员，他们还邀请了汽车安全中心一起做这个节目。
《晚间视线》的电话打过来不久，上午11:30，保时捷汽车总公司负责销售的副总裁接到了弗吉尼亚州阿陵顿的一位保时捷汽车销售经理打来的电话。这位销售经理刚刚收到《晚间视线》节目给他的电话，邀请他参加节目制作，接受采访，并协助拍摄保时捷汽车销售的片段。这位销售经理不知该怎么应对才好。
总部正在讨论他的情形时，上午11:35，另一个电话打来了。这次是泰德•考佩尔本人打来的。他劝说公司配合和参与节目的制作，彻底而坦白地回答被问到的问题是公司的最佳选择。公司毕竟没有可以隐瞒的，不是吗？
随着几十、上百个媒体方面和其他垂询的电话不停地打进来，乱哄哄的一个早晨就这样过去了。总部的工作人员忙于处理一个接一个的棘手问题，有关于保时捷公司的，也有关于保时捷汽车以及保时捷汽车公司的政策等，五花八门。紧急措施、方案、决定和努力不断推出，一切都是为了尽快平息事故造成的震荡，保护公司的利益。
危机演练背景
这是一个极具戏剧性的事故，不仅引起了大量媒体的兴趣，同时也成为全国上下关注的焦点。但为什么大多数人都未曾听说过这个故事呢？原因很简单，上述事故根本就没有真正发生过。至于公告、电话、电视广播和会议等又都是真实的。原来，它们是”伏击”计划的一部分，这个计划是由美国博特-诺威力（Porter Novelli）公关公司，为PCNA策划和执行的危机模拟演习。这次演习被冠名为”伏击”，它忠实地模仿了真实事故中保时捷汽车公司可能面临的各种情形的范围和强度。
博特-诺威力公关公司曾为保时捷汽车公司制订了一套危机方案，但是基于一般原则制订的。方案指明了各种潜在危机的类型，并进行了分析说明。制造麻烦的主要来源，包括竞争对手等，都被逐一列了出来。公司拥有的可用资源经过整理后汇总到了一起，以备紧急之需。最后还成立了危机行动小组，分工明确、训练有素。
为了搞清楚保时捷汽车公司在处理紧急情况时到底能做到多少，公司进行了实战危机演习，将所有可能出现的问题和涉及的方方面面都模拟出来，如管理决策，地方和全国性媒体，公司经营原则和策略，销售网络，政府监管当局等。“伏击”方案的演习准备是在秘密情况下进行的。保时捷汽车公司的高层知道将要按照”伏击”计划进行演习，但是他们不知道它何时开始，以及怎样开始。
上午8:00的电话拉开了这个虚构但很重要的早晨的序幕，所以说这是一个启动”伏击”计划的电话。保时捷汽车公司的人虽然知道这是一种训练，但他们处理应对任何突发事情时不仅相当严肃，而且积极思考、采取行动，非常紧张。毕竟，他们的表现是对公司面临紧急情况时”救火”的能力和有效性的检验。从这种意义上讲，对每一个相关的人来说，这也算是一种真实。
“伏击”计划实施小组在博特-诺威力公关公司的指导下，从上午8:00一直到下午1:00，按部就班地完成了全部的演练。特别行动队随时待命，根据危机处理小组做出的决定迅速反应。例如，假如保时捷公司决定召开一个新闻发布会，特别行动队就要负责在雷诺做好准备，充当媒体的角色，提出尽可能难的问题，并对所作的回答表现出最大限度的怀疑。
“伏击”方案的实战演练结束后，保时捷汽车公司又投入了大量的人力和精力，对整个任务的执行情况展开分析，召开了问询会、讨论会以及评论会等。博特-诺威力公关公司在保时捷公司总部，从公司方面所作报告中的”瑕疵”着手，听取了保时捷汽车公司特别行动小组是如何在紧急情况下做出反应以及怎样完成任务等。最终的目的是要对这个危机应对计划进行修订和改进。于是，博特-诺威力公关公司请保时捷汽车公司回答它在未来可能的危机中的决策程序和处理方法，以及原则、标准和技巧。
虽然”伏击”方案中并没有真正的危机发生，但它不仅是一种随时随地将会变成现实的可能性，有时候还是已经发生过的事故的翻版。某种意义上而言，方案模拟的危机就是从1988年发生在肯塔基州的一起事故中提取出来的。在那次事故中，一辆轻型小货车撞到一辆校车，导致24名儿童及3名成人死亡。18个月后，在审讯司机时，事故原因之一就是汽车驾驶室内的能见度问题。庭审的结果是司机被判入狱，汽车制造公司也承担了相应的责任；这还不限于此，最终还导致全美公路交通安全管理局对所有的汽车能见度标准展开调查和检查。
原文发表于公众号”业务连续性+” | 原文链接